PENARIKAN SDM

PENARIKAN SDM

1.     Pengertian Penarikan

Penarikan adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diindentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat lamaran mereka diserahkan. Melalui penarikan, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong untuk membuat lamaran terhadap pekerjaan yang tersedia di perusahaan. Hasilnya adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru.

Tujuan Aktivitas Penarikan

Aktivitas penarikan melayani tiga tujuan dalam proses penyusunan pegawai, antara lain :

Pertama : Aktivitas ini memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja. Ukuran dan karakteristik kelompok pelamar membatasi sampai dimana aktivitas penyusunan pegawai berikutnya mencapai tujuan.

Kedua : Aktivitas penarikan dapat mempengaruhi apakah pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima.

Ketiga : Aktivitas penarikan merupakan pertukaran informasi.

2.         Maksud dari Penarikan

Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam

       rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.

Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah :

· Menetukan kebutuhan penarikan tenaga kerja

·  Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien

· Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau overqualified

·  Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat

·  Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja

·  Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial

·Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang

· Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen

3.         Tujuan dari Penarikan

Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :

1.    Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja

2.    Mempengaruhi pelamar menerima tawaran yang mereka terima

3.    Sebagai sarana pertukaran informasi

4.    Alasan-alasan Dasar Penarikan

4.         Alasan Dasar Penarikan

Ada beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :

1.      Berdirinya organisasi baru

2.      Adanya perluasan kegiatan organisasi

3.      Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

4.      Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain

5.      Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive

6.      Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension

7.      Adanya  pekerja yang meninggal dunia

5.         Penarikan dan Pengaruh Nilai Penarikan

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal.

Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

6.         Pengaruh Nilai

Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social- budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.

Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi.

7.         Penarikan Orang-orang yang diangkat secara Politik

Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.

Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:

a.       Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.

b.      Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki.

c.       Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha- usahanya di sektor swasta.

d.      Orang-orang yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap secara pilitik termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.

A.      Pengaruh Eksternal Terhadap Penarikan

Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, faktor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.

Contoh dari faktor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :

1.         Tingkat pengangguran

Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

2.      Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru via organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

3.      Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu

Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

4.      Proyeksi angkatan kerja pada umumnya

Berkaitan dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

5.      Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan

Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.

6.      Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain

Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi praktek- praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang melanggar norma- norma etika tersebut.

7.      Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru

Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

Hal penting yang perlu perhatian antara lain:

·         Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat.

·         Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu berbeda.

·         Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja yang sedang lowong.

·         Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha merekrutnya.

·         Jika ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi. Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.

8.         Teknik-Teknik Penarikan

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1)   Centralized Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)

Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.

Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

a.    jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji

b.   lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)

c.    gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja

d.   Kualifikasi minimal

e.    Tanggal mulai kerja

f.    Prosedur-prosedur pelamaran

g.   Tanggal penutup bagi

2)    Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)

Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan- kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

9.         Name Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil

Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:

1.    Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi-instansi.

2.    Karena bisa membatasi hak-hak pegawai

3.    Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar

Pandangan lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.

Sumber :

http://rivaoktaviyandari.blogspot.com/2018/11/penarikan-sdm-pengertiantujuanalasanken.html diakses tanggal 7 Oktober 2019 pukul 14.38 WIB

http://ummuuar.blogspot.com/2018/12/tugas-softskill-4.html diakses tanggal 7 Oktober 2019 pukul 14.52 WIB

Continue reading →

DESAIN PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN

DESAIN PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN

Pengertian Desain dan Analisis Pekerjaan

Desain pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam manajemen sumber daya manusia. Desain pekerjaan atau biasa disebut dengan rencana kerja merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan individu atau kelompok karyawan dalam wadah organisasi.

Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja yang dilaksanakan dengan cara mengamati atau mengadakan interview terhadap pekerja dengan bukti-bukti yang benar dan supervisor.

1.         Elemen-elemen Desain Pekerjaan

1)      Elemen-elemen Organisasional

Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efesiensi. Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum.

a.       Pendekatan Mekanistik

Pendekatan mekanistik berupaya untuk mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu pekerjaan agar tugas-tugas dapat diatur untuk meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.

b.      Aliran Kerja

Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat produk atau jasa.

c.       Praktek-praktek Kerja

Praktek-praktek kerja adalah cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. Metode-metode ini bisa terbentuk dari tradisi, atau kesepakatan kolektip para karyawan, atau bagian kontrak (perjanjian) kerja serikat karyawan manajemen.

2)      Elemen-elemen Lingkungan

Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan. Seperti dalam hampir semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen pokok dalam perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya para karyawan potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial.

a.       Kemampuan Dan Tersedianya Karyawan

b.      Berbagai Pengharapan Sosial

3)      Elemen-elemen Keperilakuan

a.       Otonomi

Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang di lakukan. Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kepada para karyawan untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti menambah tanggung jawab, akan cenderung meningkatkan perasaan di percaya dan di hargai.

b.      Variasi

Kurangnya variasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanana. Dan selanjutnya, kebosanan menimbulkan kelelahan, dan kelelahan mengakibatkan kesalahan-kesalahan.

c.       Indentitas

Bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas, para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung jawab dan mungkin kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun.

d.      Umpan balik

Bila pekerjaan-pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelakasanaan pekerjaan, maka karyawan akan mempunyai pedoman atau motivasi untuk melaksanakan dengan lebih baik.

2.         Trade-Off Keperilakuan dan Efisiensi

Elemen-elemen keperilakuan desain pekerjaan mengemukakan pentingnya otonomi, variasi, identitas tugas umpan balik. Tetapi elemen-elemen efisiensi mengutarakan spesialisasi lebih tinggi, kurangi variasi, minimumkan otonomi dan elemen-elemen kontradiktip lainnya.

a.       Grapik A : produktivitas  versus spesialisasi

Asumsi bahwa tambahan spesialiasasi berarti keluaran naik hanya benar sampai titik tertentu, di gambar di 2.2 a tambahan spesialisasi setelah titik b menyebab produktivitas turun, karena element-element keperilakuan seperti kebosanan menghentikan manfaat spesialisasi. Dalam kenyataanya, pekerjaan-pekerjaan antara b dan c dapat di tingkatkan produktivtasnya melalui pengurangan derajat spesialisasi.

b.      Grapik B : kepuasan kerja versus spesialisasi

Hubungan menarik satu lagi antara kepuasan kerja dan spesialisasi. Dalam hal ini, kepuasan kerja meningkat sejalan dengan naiknya spesialisasi, dan kemudian tambahan spesialisasi menyebabkan kepuasan menurun. Pekerjaan-pekerjaan tanpa spesialisasi akan membuat karyawan membutuhkan waktuyang lama untuk mempelajarinya. Bila spesialisasi mencapai titik b dalam gambar 2-2b, kepuasan kerja menurun karena kurangnya otonomi, variasi dan identitas kerja. Perhatikan bahwa meskipun kepuasan kerja sudah turun dalam grafik B. Produktivitas masih naik dalam grafik A, dan a ke b. Produktivitas terus naik hanya bila kebaikan spesialisasi lebih besar dari pada kelemahan akibat ketidak puasan.

c.       Grapik C : proses belajar versus spesialisasi

Bila suatu pekerjaan sangat terspesialisasi, maka akan lebih mudah di pelajari di banding pekerjaan terspesialisasi. Secara grafik, ini berarti bahwa tingkat belajar pada pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat mencapai standar yang di tetapkan (di tunjukan dengan garis putus-putus) dalam jangka pendek, pekerjaan-pekerjaan yang tidak terspesialisasi memelukan waktu lebih lama di pelajari.

d.      Grapik D : perputaran karyawan versus spesialisasi

Meskipun pekerjaan-pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat untuk di pelajari, namun pada umumnya menyebabkan kepuasan kerja lebih rendah. Kepuasan kerja lebih rendah selanjutnya dapat menyebabkan tingkat perputaran karyawan yang lebih tinggi. Bila tingkat perputaran kerja tinggi, perencangan kembali pekerjaan perlu di lakukan dengan lebih memperhatikan elemen-elemen keperilakuan yang bisa mengurangi tingkat permintaan bekerja.

3.         Analisis Pekerja

Analis pekerjaan mengumpulkan informasi tentang berbagai karakteristik pekerjaan dan pemegang jabatan. Sebelum mempelajari pekerjaan-pekerjaan, analis perlu memahami organisasi terlebih dahulu-tujuan,desain, masukan-masukan (sumber daya manusia, material dan prosedur), dan keluaran-keluarannya (produk atau jasa).

1)      Tahap 1- persiapan analisis

Ada dua kegiatan pokok tahap ini, yaitu identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar pertanyaan. Analis mengidentifikasikan setiap pekerjaan yang berbeda dalam organisasi sebelum informasi pekerjaan yang berbeda dalam organisasi sebelum informasi pekerjaan dikumpulkan. Proses ini adalah sederhana dalam organisasi-organisasi kecil karena hanya ada sedikit jenis pekerjaan. Setelah identifikasi pekerjaan dilakukan, tahap paling penting berikut dalam persiapan adalah pemutusan tentang informasi yang harus di peroleh agar hasilnya berguna. Untuk mencapai maksud tersebut, analisis mengembangkan dan menyusun daftar pertanyaan atau cheklists yang kadang-kadang di sebut skedul analisis pekerjaan.

2)      Tahap 2- pengumpulan data

Langkah selanjutnya setelah analisis menjadi “familiar” dengan pekerjaan-pekerjaan  dan para karyawan yang akan terlibat, adalah menentukan prosedur perolehan data yang di perlukan.

4.         Arti Pentingnya Analisis Jabatan

            Agar menciptakan SDM (Sumber Daya Manusia) yang bermutu& bertanggung jawab untuk menghadapi pertumbuhan ekonomi. Serta kenyamanan sewaktu bekerja dan kondisi yg terkendali didalam perkerjaan untuk sebuah perusahaan ataupun organisasi.

5.         Tujuan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu, (1) memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat, (2) memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja, (3) menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).

6.         Jenis Analisis Pekerjaan

Terdapat dua jenis analisis pekerjaan, yakni; analisis pekerjaan tradisional  (traditional job description) dan analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil (results-oriented job description) :

1)      Analisis Pekerjaan Tradisional

Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tiga aspek, yaitu :

a.       Tanggungjawab (responsibilities), merinci unit organisasi kepada mana suatu kedudukan harus bertanggungjawab, harus tunduk kepada pengarahan dan bagian pengendalain pelaksanaan.

b.      Kewajiban-kewajiban (duties) umum dari seorang yang sedang memegang suatu kedudukan dan

c.       Kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai kelayakan.

2)      Analisis Pekerjaan yang Berorientasikan Hasil

Analisis pekerjaan jenis ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan menjadi lebih bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-harapan organisasi  kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan kualifikasi-kualifikasi minimal. Oleh karena itu, analisis pekerjaan ini memuat keterangan-keterangan yang berkisar pada pernyataan-pernyataan, seperti :

a. Task merupakan perilaku-perilaku, kewajiban-kewajiban atau fungsi yang penting bagi suatu pekerjaan.

b. Conditions merupakan bagaimana sifat dasar pada pekerjaan, atau syarat-syarat yang diperlukan agar pekerjaan itu terlaksana.

c. Standartds merupakan harapan-harapan performansi obyektif yang diberikan pada setiap tugas, yang dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas, kualitas, atau ketepatan waktu yang benar-benar dikaitkan dengan tujuan organisasi.

d. SKAs merupakan kecakapan, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada standar minimal yang diterima.

e. Qualifications merupakan pendidikan dan pengalaman serta kualifikasi lain yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa para pekerja mempunyai SKAs yang diperlukan bagi pelaksanaan tugas.

7.         Sifat Dari Analisis Jabatan

Analisis Jabatan adalah Prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan ditugasi disitu.

Uraian Jabatan adalah Suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, dan kepercayaan suatu jabatan.

Spesifikasi Jabatan adalah Suatu daftar dari tuntutan manusiawi suatu jabatan yakni pendidikan, ketrampilan, kepribadian yang sesuai.

8.         Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Jabatan

1.      Metode Observasi

Metode observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan informasi dengan mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Metode observasi sangat tepat jika dilakukan pada jenis pekerjaan yang bersifat pengulangan.

2.      Metode Wawancara

Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat pekerjaan meraka atau mereka yang terkait langsung dengan pekerjaan yang dianalisis. Tiga jenis wawancara dapat digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu wawancara individual, wawancara kelompok, dan wawancara penyelia (Dessler : 1997). Dalam beberapa keadaan, seperti pekerjaan yang diarahkan oleh tim, dapat juga digunakan wawancara kelompok. Salah satu kelemahan metode wawancara adalah sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga pegawai yang melakukan setiap pekerjaan.

3.      Metode Angket

Dengan mengunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk memberikan data-data mengenai jabatannya dangan kata-kata sendiri. Analis meminta karyawan mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka. Keuntungan utama dari metode kuisioner angket adalah informasi atas sejumlah pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dan dalam waktu yang relative singkat. Sebaliknya, metode angket memerlukan waktu yang lama untuk menguji kuisioner tersebut.

4.      Kuesioner

Teknik ini berguna bila waktu merupakan faktor penting. Pendekatan ini memungkinkan banyak pekerjaan dapat dipelajari secara bersamaan dan dengan biaya yang relatif murah. Kelemahan pokok adalah kurangnya akurasi karena kesalahan mengartikan pertanyaan-pertanyaan, tanggapan-tanggapan kurang lengkap dan daftar pertanyaan yang tidak dikembalikan.

5.      Logs

Prosedur ini mirip dengan teknik kuesioner, dimana individu yang memegang posisi diminta untuk memberikan informasi. Perbedaanya terletak pada kenyataan bahwa log terdiri dari catatan yang disimpan karyawan pelaksana tugas-tugas. Analis pekerjaan menyediakan suatu formulir untuk mencatat pelaksanaan tugas-tugas atau kegiatan-kegiatan. Beberapa kelemahannya antara lain tidak menunjukkan data-data penting seperti kondisi kerja,peralatan yang digunakan, dan sebagainya, dan karyawan mungkin menolak karena perlu upaya cukup besar untuk selalu mencatat kegiatan-kegiatannya.

9.         Klasifikasi Pekerjaan

Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan, baik untuk sektor publik maupun sektor swasta, didasarkan atas beberapa faktor, diantaranya adalah :

a.       Masukan informasi, dimana dan bagaimana pekerja memperoleh informasi yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.

b.      Proses mental, pertimbangan apa yang ditekankan dalam pembuatan keputusan, perencanaan dan aktifitas dalam pelaksanaan pekerjaan.

c.       Output pekerjaan, aktifitas fisik apa yang dilakukan oleh pekerja, dan alat apa yang dipakai oleh para pekerja?

d.      Relasi dengan orang, relasi dengan orang lain yang bagaimana yang dituntut dalam pelaksanaan pekerjaan?

e.       Konteks pekerjaan, dalam kontek fisik dan sosial apa pekerjaan dilaksanakan? 

f.       Metode kerja, metode atau teknik apa yang digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan?

g.      Ciri-ciri pekerja, ciri-ciri kepribadian atau kemampuan apa yang dibutuhkan untuk pelaksanaan pekerjaan? 

Sumber :

https://irrineayu.wordpress.com/2015/04/17/analisis-pekerjaan-pengertian-tujuan-manfaat-tahapan-jenis-dan-metode/ diakses tanggal 7 Oktober 2019 pukul 14.12 WIB

http://sdmberkualitas.blogspot.com/2016/10/analisis-pekerjaan-job-analysis.html  diakses tanggal 7 Oktober 2019 pukul 14.25 WIB

Continue reading →